Кейс «Наобгон»: Как геймификация мотивации линейного персонала подняла вовлечённость до 90%

«Мы все понимаем, что деньги важны, но уже давно они перестали быть единственным фактором, удерживающим и вовлекающим людей. Настоящая энергия команды рождается из вовлечённости, признания, интереса к работе и чувства значимости своего вклада. Наша задача — объединить сотрудников. Сделать так, чтобы они почувствовали себя командой». — Иван Стариков, основатель НаОбгон

Можно ли мотивировать сотрудников, которые чинят велосипеды в 52 городах России, без увеличения ФОТ? Рассказываем, как внутренняя валюта увеличила средний стаж в организации на 33% за год и помогла бизнесу вырасти в 2 раза.

• Проблема: Разобщенность и низкий уровень мотивации.
• Решение: Платформа геймификации Тил Эйчар.
• Бюджет: < 4000 руб. на сотрудника в год.
• Результат: Рост вовлеченности до 90%, рост сети филиалов на 68%.

Компания «Наобгон» сдает в аренду курьерам электровелосипеды. Сотрудники — «синие воротнички» в филиалах по всей стране, которые каждый день выдают и ремонтируют электровелосипеды, работают иногда по одному человеку в точке. Главная боль была очевидна: сотрудники чувствовали себя одиночками, а не частью федеральной компании.

Перед компанией стояла амбициозная бизнес-цель — сделать х3 по обороту. Для её достижения руководство решило пойти по пути формирования культуры подвига, когда каждый сотрудник душой болеет за общее дело и относится к своему филиалу как к собственному бизнесу. Задача была одновременно простой и сложной: максимально повысить вовлечённость и эффективность работы команды, не раздувая при этом фонд оплаты труда.

Решение

Внедрили платформу нематериальной мотивации Тил Эйчар. Валютой стали «Пряники».

«Я проходил путь построения нематериальной мотивации уже в двух бизнесах. Каждый раз упирался в одно и то же: не было гибкой платформы, всё приходилось делать на коленке. Мы рисовали презентации, вручную считали баллы в таблицах, собирали отчеты — система не масштабировалась и съедала кучу времени», — вспоминает Иван. Переход на готовое HR‑решение с внутренней валютой стал логичным шагом: «Ваша схема показалась мне достаточно гибкой, чтобы встроиться в нашу культуру, сформировать свою валюту и свой подход к мотивации сотрудников. А искренний интерес и готовность ребят из Тил Эйчар сделать проект конкретно под наши задачи. Мы с удовольствием начали тестировать платформу.».

Ключевой фигурой внедрения стала Анна, руководитель проекта со стороны «Наобгон». «Без вложения души в этот проект он бы не полетел. Здесь важно попасть в сотрудников, продать им историю, поддерживать активность, постоянно подогревать интерес», — подчёркивает Иван.

Безопасный тест гипотез

Запустили на платформе ежемесячные активности — «песочницу» для части показателей KPI, которые планировали внедрить в филиалах. На первом этапе за результаты платили не рублями, а внутренней валютой — «Пряниками»: так мы проверяли механику и одновременно мягко встраивали новую логику мотивации.

Запустили планируемую схему KPI, но на первом этапе платил за результаты не рублями, а внутренней валютой — «Пряниками».

В ходе «игры» обнаружилось, что нормы выработки некорректно учитываются в 1С. Если бы сразу запустили на реальных деньгах, получили бы переплаты и ущерб бизнесу. На «Пряниках» же можно было спокойно, без стресса, отладить механику начислений и отказаться от неработающих идей.

Дух соперничества

Как сказал один из сотрудников: «Парни любят конкуренцию». Самые активные попадают в центр внимания. На доске лидеров мы видим тех, кто вкладывается по максимуму и ведут за собой остальных.

Лента нового поколения автоматически чествует лидеров по  количеству благодарностей, наградам и накопленной валюте, публикуя их достижения. Возможность получить лайк, комментарий от коллег, а там и встречу с гендиректором создает мощный эмоциональный стимул.

Отдельно — активности с участием CEO. «Я был удивлён, что некоторые сотрудники копят «Пряники» не на гаджеты, а на поход со мной в бар: чтобы я прилетел в их город, а они могли лично рассказать о своих идеях и предложениях», — делится Иван. 

Возможности автоматизации конкурсов выходят далеко за рамки простых рейтингов. Например, у некоторых клиентов настроены автоматические активности на «Самая высокая выработка» по всей федеральной сети.

Система сама определяет победителя в конце смены, начисляет награду и публикует поздравление. Вместе с заказчиком мы обкатываем механику на разных жизненных сценариях и закладываем логику для изменений смен, пререноса задач, корректировками по факту и итоговых перерасчётов.

Игровые механики

1. Рейтинги и лидерборды

Раньше конкурсы вызывали раздражение: «Мы работаем, нам некогда участвовать». Платформа изменила всё. Ребята начали реально биться за топ рейтинга.

— Аня, почему ты не принимаешь заявку? Я сейчас Серегу со второго места подвину! — такие звонки стали нормой. 

2. Награды и взаимные благодарности

Самый неожиданный эффект дала возможность дарить «Пряники» друг другу. Сотрудники начали скидываться, чтобы купить что-то общее на филиал, например кофемашину. Горизонтальные связи укрепились без участия руководства.

Важный принцип «Наобгона» — никакой прямой денежной мотивации. «Мы не даём денежные призы и отказались от сертификатов. Деньги как подарок не ценятся, ими не хочется хвастаться, они не вызывают эмоций», — говорит Анна. Внутренний чат компании это подтверждает: никто не будет выкладывать скрин «сертификат на 5000 рублей», а вот фото коробки с беспроводными наушниками или «Алисой» вызывает бурю реакций.

Кейс «Руки Вверх»: Менеджер Алина копила на билет на концерт, но баллов не хватало. Она нашла активность «Оставить отзыв о компании» и подключила к этому родных и знакомых: просила их оставить отзывы на Яндекс.Картах и 2ГИС о наших филиалах. Итог: Алина с мужем на концерте, а компания получила резкий рост рейтинга в гео‑сервисах и приток клиентов. Тот же принцип отлично работает и для возрастных сотрудников: им не обязательно самим участвовать во всех активностях — они могут подключать детей и внуков, превращая участие в совместную историю.

Онбординг и масштабирование

У «Наобгона» десятки филиалов в разных городах, постоянно открываются новые точки, растёт парк техники и штат. Важно было создать систему, которая масштабируется вместе с компанией и дотягивается до каждого новичка.

Сейчас новый сотрудник с первых дней:

• получает «пряники» за установку приложения и первые простые действия;
• видит растущий баланс и сразу идёт в магазин посмотреть, на что уже может накопить;
• знакомится с активностями и задачами, которые помогут ему это сделать.

«Как только они видят магазин, сразу начинают писать: “Что нужно делать? В каких активностях поучаствовать?” — и вовлекаются с первых шагов», — рассказывает Анна.

Внедрение HR-tech платформы принесло измеримый результат:

• 90% вовлечённости в клиентском сервисе, 78% в среднем по компании.
• Средний срок жизни сотрудника вырос на 33%.
• Рейтинг на HeadHunter вырос с 0 до 4.9.

В качестве бонуса платформа дала эффект предиктивной аналитики. В какой‑то момент Анна заметила: перед уходом сотрудники начинают резко тратить накопленные «Пряники».

Это стало узнаваемым паттерном перед увольнением: у HR появляется примерно 1–2 недели, чтобы вовремя заметить сигнал, поговорить с человеком и либо удержать его, либо спокойно и осознанно отпустить.

Экономика проекта

Стоимость на 1 сотрудника: менее 4 000 руб. в год.

Мы регулярно слышим от сотрудников клиентов возражение «дайте лучше деньгами», но годовая премия в 4 000 руб. — несерьезно. А вот те же деньги, превращенные в геймификацию, призы, эмоции и человеческое отношение, дают вовлечённую команду.